Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
Theo cách tiếp cận của Porter: chiến lược kinh doanh là đương đầu
với cạnh tranh, là sự kết hợp giữa mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt
được và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt được mục tiêu
đó.
Tóm lại , chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn
của doanh nghiệp cùng với việc thực hiện các chương trình hành động
và phân bổ nguồn lực để đạt đựơc các mục tiêu đó, người ta ví chiến
lược như một “ kim chỉ nam” xuyên suốt các hoạt động của doanh
nghiệp. Chiến lược trả lời cho câu hỏi:
Doanh nghiệp đang ở đâu? Phải phân tích , so sánh các đối thủ trong
thị trường.
Doanh nghiệp muốn đi tới đâu? Là việc đưa ra các mục tiêu đạt
được.
Doanh nghiệp đến đó như thế nào? Đưa ra các chương trình , kế
hoạch hành động, phân bổ nguồn lực.
2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh luôn giữ một vai trò rất quan trọng đối với
các hoạt động của doanh nghiệp, nó giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng
đi của mình trong tương lai, giúp các nhà quản lý xem xét và quyết định
tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt đựơc một mục tiêu cụ thể
nhất định, việc xác định hướng đi của mình là bước đầu dẫn tới sự
thành công của doanh nghiệp. Không những vậy, chiến lược kinh doanh
còn giúp nhà quản lý thấy rõ cơ hội và thách thức trong kinh doanh
trong nền kinh tế hội nhập. Đồng thời giúp doanh nghiệp phân tích,
đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ
hội, giảm thiểu nguy cơ, đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành
thắng lợi. Từ đó các nhà quản lý đưa ra quyết định để đối phó với từng
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
môi trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa
doanh nghiệp đi lên.
Thông qua việc sử dụng các phương pháp tiếp cận hệ thống, trên
cơ sở đó tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên và nhà quản
lý trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp đưa ra những chiến
lược tốt hơn, phù hợp nhằm tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao
động và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh được rủi ro về tài
chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà công ty
gặp phải trong kinh doanh.
II. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Ở trên chúng ta đã tìm hiểu khái niệm và vai trò của chiến lược
kinh doanh trong hoạt động của doanh ngiệp, vậy làm thế nào để xây
dựng một bản chiến lược phù hợp với doanh nghiệp? Để có được một
chiến lược phù hợp, mang tính khả thi ta dựa trên quy trình sau:
Sơ đồ 1: Quy trình xây dựng chiến lựơc.
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
(Nguồn: Vũ Thị Ngọc Phùng, Chiến lược kinh doanh, Nhà Xuất Bản Thống Kê)
1. Phân tích môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường
ngành, việc xác định môi truờng kinh doanh nhằm xác định cơ hội,
nguy cơ đe doạ đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải nhận biết
được cơ hội và thách thức từ đó có phương án chiến lược tương ứng.
a. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật,
yếu tố công nghệ, yếu tố tự nhiên, yếu tố văn hoá, yếu tố quốc tế. Tuy
nhiên không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng chịu tác động của tất cả
các yếu tố trên theo một chiều hướng như nhau. Tuỳ từng thời điểm và
điều kiện cũng như lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp mà các yếu tố
trên có thể tác động mạnh hay yếu, có thể tác động độc lập hay tác động
Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Xác định mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược
Xây dựng phương án chiến lược
Lựa chọn chiến lựơc
Tổ chức thực hiện chiến lựơc
Lựa chọn chiến lược
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
trong mối quan hệ với các yếu tố khác hoặc cũng có thể không tác động
tới doanh nghiệp. Vì vậy chúng ta không nên phân tích tràn lan mọi
chiều hướng mà chỉ tập trung vào những gì có ảnh hưởng quan trọng
đến chiến lược mà thôi.
b. Môi trường ngành
Môi trường ngành chứa đựng các yếu tố tác động trực tiếp tới
doanh nghiệp. Việc phân tích này nhằm xác định được các cơ hội, nguy
cơ của môi trường ngành đến các hoạt động của doanh nghiệp, đay
cũng là bước giúp doanh nghiệp xác định được chìa khoá thành công
then chốt của mình.
Theo Michal Poter doanh nghiệp hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực
nào đều chịu sức ép của năm áp lực cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh,
người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế,
mối quan hệ của năm áp lực cạnh tranh này thể hiện qua sơ đồ 2.
Mức độ cạnh tranh của năm yếu tố này thường thay đổi vì vậy
doanh nghiệp cần phân tích từng yếu tố để có thể nắm bắt được những
cơ hội và thách thức do chúng đem lại.
Sơ đồ 2. Mô hình năm áp lực cạnh tranh.
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
( Nguồn: Bùi Văn Đông dịch, Chiến lựơc và sách lược kinh doanh, Nhà Xuất Bản
Thống Kê)
• Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
Chúng ta thường phải cạnh tranh với ai? Mức độ cạnh tranh ra sao?
Việc xác định mức độ cạnh tranh của các hãng trong ngành giúp doanh
nghiệp có những đánh giá về năng lực của đối thủ so với mình từ đó
đưa ra được chiến lược phù hợp có thể cạnh tranh với các đối thủ đó. Sự
cạnh tranh này bao gồm sự tác động của ba yếu tố.
Thứ nhất: Cơ cấu của ngành gồm số lượng, quy mô các doanh
nghiêp trong ngành. Cơ cấu ngành chia làm hai nhóm ngành:
Ngành tập trung: Nếu trong ngành đó bao gồm một số ít các doanh
nghiệp nhưng có quy mô lớn và có sự liên kết tương đối chặt chẽ giữa
Các đối thủ tiềm ẩn
Người muaNgười bán
Các đối thủ cạnh
tranh trong
ngành- Sự tranh
đua giữa các
hãng hiện có mặt
trong ngành
Sản phẩm thay thế
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
các doanh nghiệp nhằm cản trở các doanh nghiệp khác gia nhập ngành.
Mức độ cạnh tranh không mạnh do hãng có thể độc quyền hoặc cấu kết
nhau khiến các ngành khác khó xâm nhập vào hơn, sự phân bổ nguồn
lực không hiệu quả.
Ngành phân tán: Gồm một số lượng các doanh nghiệp vừa và nhỏ có
quy mô tương đương nhau , sự thâm nhập vào ngành cũng như rút lui
khỏi ngành là dễ dàng vì vậy mức độ cạnh tranh rất mạnh nhưng hiệu
quả phân bổ nguồn lực cao.
Thứ hai: Xu hướng nhu cầu thị trường .
Khi nhu cầu thị trường tăng, doanh nghiệp có nhiều chỗ trống để xâm
nhập vào thị trường nên cường độ cạnh tranh giảm, khi nhu cầu thị
trường giảm, các doanh nghiệp phải dành giật thị phần của các doanh
nghiệp khác nên mức độ cạnh tranh tăng.
Thứ ba: Rào cản rút lui khỏi ngành là những chi phí bỏ ra khi muốn
rút lui khỏi ngành. Tuỳ thuộc vào rào cản lớn hay nhỏ mà mức cạnh
tranh mạnh hay yếu. Rào cản rút lui lớn buộc các doanh nghiệp phải ở
lại trong ngành khiến các sản phẩm trở nên thừa một cách tương đối kết
quả là buộc doanh nghiệp phải giảm giá bán, điều này trở thành nguy cơ
đối với doanh nghiệp. Khi rào cản nhỏ có nhiều doanh nghiệp ra khỏi
ngành, các doanh nghiệp còn lại mong muốn chiếm được thị phần này
nên mức độ cạnh tranh mạnh.
• Cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện tại chưa có mặt trong
ngành nhưng có khả năng thâm nhập vào một ngành. Thông thường
đối thủ tiềm ẩn có cơ sở vật chất mà chủ yếu là công nghệ tương tự
hoặc giống doanh nghiệp. Khi hội nhập,việc thâm nhập của doanh
nghiệp nước ngoài là rất dễ dàng thông qua việc mua lại, sát nhập, mua
bản quyền kinh doanh… Vì vậy, các đối thủ tiềm ẩn luôn là nguy cơ đối
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
với doanh nghiệp, nó sẽ tấn công vào thị phần của doanh nghiệp bất kỳ
lúc nào khi thời có đến.
Mối đe doạ của đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào rào cản nhập
ngành.Nếu rào cản nhỏ các đối thủ này dễ dàng thâm nhập vào thị
trường, nguy cơ đối với doanh nghiệp tăng và ngược lại nếu rào cản lớn
nguy cơ đối với doanh nghiệp sẽ nhỏ hơn. Rào cản nhập ngành gồm:
- Bí quyết công nghệ: Bí quyết này tạo ra cho doanh nghiệp những ưu
điểm hơn hẳn các đối thủ chuẩn bị ra nhập ngành vì vậy các đối thủ
tiềm ẩn khó cạnh tranh với sản phẩm của ngành.
- Sự khác biệt hoá về sản phẩm và sự trung thành của khách hàng Sản
phẩm càng khác biệt hoá và khách hàng càng trung thành khiến các đối
thủ tiềm ẩn rất khó thâm nhập vào thị trường sản phẩm, bởi họ khó có
thể lôi kéo khách hàng về phía mình được, điều này có thể khiến họ từ
bỏ ý định thâm nhập vào ngành vì họ không tìm được lợi nhuận.
- Lợi thế về quy mô (lơi thế về chi phí) có được đối với doanh nghiệp
lớn trong ngành. Khi có lợi thế về quy mô, các đối thủ tiềm ẩn sẽ rất
khó cạnh tranh với doanh nghiệp, bởi họ sẽ đưa ra sản phẩm có giá bán
không cạnh tranh được với doanh nghiệp vì vâyj nếu ra nhập ngành họ
sẽ gặp bất lợi.
- Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu: khả năng tiếp cận nguồn
nguyên liệu càng khó thì các đối thủ tiềm ẩn khó tìm được nguồn
nguyên liệu chế tạo sản phẩm giống của hãng, việc thâm nhập trở nên
khó khăn hơn.
- Khả năng tiếp cận các kênh phân phối: Nếu tạo ra một kênh phân
phối mới thì các khoản gia tăng về chi phí rất lớn làm cho giá thành
tăng, đây là một yếu tố làm giảm sức cạnh tranh, và làm cho mức độ
cạnh tranh yếu một cách tương đối so với các doanh nghiệp trong ngành
vì vậy các doanh nghiệp mới vào nghề khó chen chân được.
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
- Cuối cùng là sự liên kết doanh nghiệp: Các doanh nghiệp trong một
ngành hợp tác nhau chống lại các đối thủ mới. Tận dung thế mạnh liên
kết tạo ra một rào cản mạnh mẽ ngăn chặn sự gia nhập mới của các đối
thủ tiềm ẩn.
Như vậy nếu rào cản nhập ngành càng lớn thì mối đe doạ của các
đối thủ tiềm ẩn sẽ càng nhỏ và ngược lại. Quan trọng là doanh nghiệp
tạo ra và duy trì cho mình các rào cản thích hợp với điều kiện của
doanh nghiệp, cũng như phù hợp với những yếu tố biến động của môi
trường kinh doanh nhằm ngăn chặn sự thâm nhập từ bên ngoài, bảo vệ
vị thế của mình trên thị trường.
• Cạnh tranh của sản phẩm thay thế .
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các ngành khác thoả mãn đuợc
nhu cầu của khách hàng cũng tương tự như sản phẩm của doanh
nghiệp. Số sản phẩm thay thế càng lớn, tiềm năng lợi nhuận của doanh
nghiệp càng giảm do mức giá cao nhất bị khống chế làm nguy cơ đối
với doanh nghiệp càng tăng. Bên cạnh những sản phẩm thay thế hiện tại
đang tác động trực tiếp vào hoạt động của doanh nghiệp thì doanh
nghịêp cũng cần phải chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, các sản
phẩm này có thế làm cho hãng bị tụt lại so với thị trường.
• Sức ép từ phía nhà cung cấp:
Các nhà quản lý luôn mong muốn tìm được nguồn cung ứng nhập
lượng đều đặn với giá thấp. Bởi các nhập lượng này tượng trưng cho
các bất trắc, tức là sự không có sẵn hoặc sự đình hoãn của chúng có thể
làm giảm hiệu quả của hoạt động kinh doanh.Vì vậy các nhà quản lý
cần phải tìm hiểu tác động từ phía các nhà cung cấp đối với hoạt động
của doanh nghiệp.
Nếu nhà cung cấp ít có sức mạnh thì doanh nghiệp tạo sức ép lên
nhà cung cấp bằng cách yêu cầu giảm giá bán, tăng chất lượng sản
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
phẩm. Nếu nhà cung cấp mạnh thì đây là nguy cơ đối với doanh nghiệp.
Sức mạnh của nhà cung cấp phụ thuộc vào một trong các yếu tố sau.
Mức độ tập trung của nhà cung cấp: Nếu các doanh nghiệp trong ngành
tập trung, nhà cung cấp phân tán thì sức ép từ nhà cung cấp lên doanh
nghiệp lớn. Ví dụ ngành sản xuất gỗ có nhiều nhưng lại có ít nhà cung
cấp nên nên ngành không thể gây sức ép lớn đối với nhà cung cấp.
Ngoài ra sức ép của nhà cung cấp còn phụ thuộc vào mức độ khan hiếm
của đầu vào và quy mô đầu ra, mức độ khác biệt hoá của các sản phẩm
của nhà cung cấp. Các yếu tố đầu vào khan hiếm, cũng như khác biệt
khiến các doanh nghiệp không có nhiều sự lựa chọn đầu vào cho sản
phẩm của mình, dựa vào điểm này nhà cung cấp có thể gây sức ép về
giá đối với doanh nghiệp. Mức độ khác biệt và sự khan hiếm càng cao
thì sức ép từ phía nhà cung cấp đối với doanh nghiệp càng lớn. Nếu
doanh nghiệp không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp thì sức
ép từ nhà cung cấp lên các doanh nghiệp này mạnh hơn so với các
doanh nghiệp là khách hàng chủ yếu. Bởi nhà cung cấp bao giờ cũng ưu
tiên cho khách hàng truyền thống của mình hơn so với khách hàng
không thường xuyên. Vì vậy nếu không phải là khách hàng chủ yếu
doanh nghiệp có thể gặp phải trường hợp nguồn hàng nguồn hàng cung
cấp không đáp ứng đầy đủ nhu cầu của doanh nghiệp khi cần thiết.
Khả năng hội nhập dọc xuôi chiều của nhà cung ứng: Nhà cung cấp có
thể sát nhập hoặc mua lại nhà sản xuất. Khả năng hội nhập dọc xuôi
chiều lớn sức ép từ phía nhà cung cấp lớn và ngược lại.
Vì vậy nếu nhà cung cấp có điều kiện thuận lợi gây áp lực tới doanh
nghiệp thì doanh nghiệp cần tìm cách cải thiện vị thế của mình bằng
cách tác động tời một vài yếu tố trên. Từ đó hạn chế sức ép từ phía nhà
cung cấp thậm chí nếu làm tốt doanh nghiệp có thể lại là người gây sức
ép đối với nhà cung cấp.
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
• Sức ép từ phía khách hàng
Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm. Không có khách hàng
doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ
của mình. Như vậy, khách hàng và nhu cầu của họ có ảnh hưởng hết
sức quan trọng đến các hoạt động hoạch định chiến lược và sách lược
kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và thoả
mãn nhu cầu , sở thích của khách hàng để đảm bảo cho sự tồn tại và
phát triển lâu dài của mình. Sự tín nhiệm của khách hàng sẽ là tài sản
vô giá đối với doanh nghiệp.
Khách hàng là cơ hội đối với doanh nghiệp nhưng họ cũng tạo ra
sức ép đối với doanh nghiệp bằng cách đòi giảm giá hoặc tăng chất
lượng sản phẩm. Sức ép của khách hàng đối với doanh nghiệp phu
thuộc vào các yếu tố sau:
Mức độ tập trung của khách hàng : Khách hàng phân tán, doanh
nghiệp tập trung sức ép đối với doanh nghiệp nhỏ và ngược lại.
Tỷ trọng mua sắm của khách hàng: Chi phí khách hàng bỏ ra lớn,
khách hàng mua với số lượng lớn, sức ép đối với doanh nghiệp cao.
Khách hàng có thể gây sức ép về giá buộc doanh nghiệp phải hạ giá
thành hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc yêu cầu các dịch vụ
khách kèm theo.
Sự khách biệt hoá của sản phẩm sản xuất: sản phẩm càng khác biệt
sức ép của khách hàng càng nhỏ. Lúc này khách hàng không có nhiều
quyền để lựa chọn sản phẩm bởi sự khách biệt hoá hạn chế về số lượng
sản phẩm tương tự sản xuất trên thị trường.
Sự hội nhập dọc ngược chiều của khách hàng: Khả năng mua lại
hoặc sát nhập của người mua đối với các bạn hàng cung ứng thì sức ép
từ phía khách hàng là mạnh, đây là nguy cơ đối với bất kỳ một doanh
nghiệp nào.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét